華為的戰(zhàn)略管理部門，到底管什么？
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作者:彼岸企業(yè)咨詢
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發(fā)布時間: 1507天前
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華為公司每次都能抓住行業(yè)價值轉(zhuǎn)移的機會，這與它極度地重視戰(zhàn)略，有著強大的戰(zhàn)略管理能力密不可分。實際上，華為400多個業(yè)務單元，已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)10年以上，100%完成戰(zhàn)略目標。華為也憑借著每一次正確的戰(zhàn)略選擇，抓住行業(yè)發(fā)展的機會，實現(xiàn)一次又一次地飛躍，發(fā)展至今已成為全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商。然而鮮少為人知的是，這些戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的背后，有一個神秘的部門，那就是華為的戰(zhàn)略管理部門。今天，我們將從其7個職能解析華為戰(zhàn)略管理部門。
華為公司每次都能抓住行業(yè)價值轉(zhuǎn)移的機會，這與它極度地重視戰(zhàn)略，有著強大的戰(zhàn)略管理能力密不可分。實際上，華為400多個業(yè)務單元，已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)10年以上，100%完成戰(zhàn)略目標。華為也憑借著每一次正確的戰(zhàn)略選擇，抓住行業(yè)發(fā)展的機會，實現(xiàn)一次又一次地飛躍，發(fā)展至今已成為全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商。然而鮮少為人知的是，這些戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的背后，有一個神秘的部門，那就是華為的戰(zhàn)略管理部門。今天，我們將從其7個職能解析華為戰(zhàn)略管理部門。
職能1：制定SP并監(jiān)控落地
華為戰(zhàn)略管理部門職能之一：組織SP（英文全稱Strategic Planning，即戰(zhàn)略規(guī)劃）的制定，監(jiān)控SP的落地。但需要注意的是，制定SP和監(jiān)控SP的落地，并不是戰(zhàn)略管理部門要寫報告，因為戰(zhàn)略是各個業(yè)務單元來做，是一把手的責任，戰(zhàn)略管理部門最重要的是要把DSTE（英文全稱Develop Strategy to Execute，即從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行）的流程建起來，這個流程是華為十二大流程里面最簡單的流程，并且不需要IT系統(tǒng)支撐，DSTE流程是用日歷的方法進行管理和驅(qū)動的。華為制定SP并監(jiān)控SP的落地主要通過三類會議：規(guī)劃和討論會、戰(zhàn)略健康度審視會（半年開一次）、戰(zhàn)略執(zhí)行審視會（半年開一次）。規(guī)劃和討論會：從戰(zhàn)略開工會開始，戰(zhàn)略管理部門驅(qū)動各個業(yè)務單元開始做戰(zhàn)略，各業(yè)務單元根據(jù)公司的戰(zhàn)略指引進行市場洞察、對洞察到的機會點由區(qū)域營銷和產(chǎn)品研發(fā)進行討論、PK、共識和互鎖，機會點確定之后進行業(yè)務設計并分解形成關鍵任務，同樣也需要區(qū)域營銷線和產(chǎn)品線進行討論和互鎖，這個環(huán)節(jié)會持續(xù)4-5個月，中間進行的各種會議就是規(guī)劃和討論會，最重要的目的只有一個：對機會點和戰(zhàn)略規(guī)劃達成共識。戰(zhàn)略健康度審視會：通過半年開一次會議來審視做的事情是不是正確的。因為戰(zhàn)略是面向未來不確定的事情，需要根據(jù)未來發(fā)展情況不斷迭代、調(diào)整和刷新，需要看關鍵內(nèi)部外環(huán)境有沒有變化，關鍵假設有沒有變化。如果有變化，可能需要對戰(zhàn)略的定位、方向、節(jié)奏和路徑要微調(diào)，解決戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏的問題。戰(zhàn)略執(zhí)行審視會：假設戰(zhàn)略都是對的，看戰(zhàn)略是不是執(zhí)行到位，動作是不是到位，每個措施是否達到了衡量指標，資源配置是不是到位，上下級的相互承諾有沒有什么問題。
職能2：市場洞察
華為戰(zhàn)略管理部門第二個職能：MI-marketing insight，也就是市場洞察的職責。華為戰(zhàn)略管理部門負責通過市場洞察看行業(yè)、看競爭、看客戶等，這就相當于華為公司的一雙眼睛和兩雙耳朵。如果把市場洞察做好了，會厲害到什么程度呢？它可以直接挑戰(zhàn)業(yè)務部門，說你的KPI在行業(yè)里面表現(xiàn)太差，或者我們設定的目標太差，完全把業(yè)務搞得明明白白。但華為戰(zhàn)略管理部門的市場洞察并不是隨便寫幾篇報告就可以，而是要建立3個庫：行業(yè)數(shù)據(jù)庫，競爭對手數(shù)據(jù)庫，客戶的數(shù)據(jù)庫，用這些承載市場洞察的職能。建立數(shù)據(jù)庫后進行動態(tài)刷新，不論是各個部門他們需要什么樣的信息，華為戰(zhàn)略管理部門都能提供。一旦哪個部門說找不到數(shù)據(jù)，戰(zhàn)略管理部門就要承擔一定的責任。
職能3：戰(zhàn)略專題管理
華為戰(zhàn)略管理部門第三個職能：戰(zhàn)略專題管理。面向未來不確定的課題，每一年做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候要向上溝通，問下領導心中沒想清楚的事情是什么；同時需要向下溝通，搜集各業(yè)務部他們認為未來不確定的事情是什么。比如，華為要不要進入汽車領域？三大運營商未來的發(fā)展及戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？華為公司的歐洲戰(zhàn)略是什么？是把歐洲像美國一樣看待還是像中國本土一樣看待？華為公司的云業(yè)務是重資產(chǎn)投入的，到底應該怎么定位？這些問題梳理出來之后就形成戰(zhàn)略專題管理的清單，交由管理團隊排序，排序完成之后，分為兩條路徑，一條是業(yè)務部門去回答，另一條就是戰(zhàn)略部門要研究，叫做deep dive。每個戰(zhàn)略專題要立項，按照里程碑進行審視。如果戰(zhàn)略專題搞清楚了，輸入到下一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃中；沒有研究清楚的繼續(xù)研究，有的覺得沒有必要了就停止。組織進行定期審視。
職能4：產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設
華為戰(zhàn)略管理部門第四個職能：產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設。第一，要從事一個行業(yè)、混圈子，比如混到高峰論壇傳遞什么信息，發(fā)言稿都需要戰(zhàn)略管理部來寫。第二，按照公司要做合縱連橫。還有一個就是建立自己的合作伙伴生態(tài)圈，并購策略，上游、下游建立合縱連橫的關系。
職能5：投資組合管理及績效政策
華為戰(zhàn)略管理部門第五個職能：投資組合管理及績效政策。華為的投資組合管理及績效政策到底是什么呢？比如，華為公司之前是賣產(chǎn)品的，現(xiàn)在要賣云業(yè)務，為了使云賣得好，戰(zhàn)略管理部門出一個政策：賣一個云，給員工算5倍績效，也即內(nèi)部KPI要做激勵，對戰(zhàn)略進行績效牽引。更進一步來說，華為公司有A、B、C、D產(chǎn)品，A和B都可以自己賣，有時候A可以嵌入到B里面賣。那A和B的結算價要怎么算，就需要戰(zhàn)略管理部門出一個政策，不要讓雷鋒吃虧，最后的績效結果是由人力資源部來管。投資組合管理也即是給A、B、C、D配置什么樣的資源。
職能6：制定戰(zhàn)略指引
華為戰(zhàn)略管理部門第六個職能：制定戰(zhàn)略指引。華為戰(zhàn)略管理部門在做戰(zhàn)略規(guī)劃之前，要從集團層面做一個戰(zhàn)略指引，對集團掙了多少錢要心中有數(shù)，對各個業(yè)務板塊要有一個大致的牽引。比如，華為有三大BG：Carrier Network BG(運營商BG) 、Consumer BG(消費者BG)、 Enterprise BG(企業(yè)BG) 。企業(yè)BG以規(guī)模擴大為中心，要跑馬圈地；消費者（終端）BG發(fā)展1+8+N的生態(tài)，要砍掉一些沒有庫存的型號；運營商BG，必須以ROA（英文全稱Return On Assets，資產(chǎn)收益率）提高人效。華為戰(zhàn)略管理部門要在此基礎上提出總體牽引：網(wǎng)絡安全能力要很強，供應鏈的安全要保障，軟件能力要上檔次。
職能7：戰(zhàn)略安全
華為戰(zhàn)略管理部門第七個職能：戰(zhàn)略安全，也即要有保證公司生存底線的思維。比如，華為公司的價值主張是“上不碰數(shù)據(jù)、下不碰應用”，對于涉及到侵犯用戶個人隱私安全及信息安全的，華為公司絕對不碰，否則觸碰了華為公司的底線，華為公司的數(shù)據(jù)是不出手機的，這就是戰(zhàn)略底線。
華為依托戰(zhàn)略管理部門7大職能，從戰(zhàn)略前期的市場洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃制定及落地、戰(zhàn)略指引、專題管理、產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設、投資組合管理及績效政策、戰(zhàn)略安全，建立了一整套科學的戰(zhàn)略管理體系，始終保證華為走在方向大致正確的道路上，抓住每一個行業(yè)價值轉(zhuǎn)移的機會，取得了巨大的戰(zhàn)略成功，促進了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
職能1：制定SP并監(jiān)控落地
華為戰(zhàn)略管理部門職能之一：組織SP（英文全稱Strategic Planning，即戰(zhàn)略規(guī)劃）的制定，監(jiān)控SP的落地。但需要注意的是，制定SP和監(jiān)控SP的落地，并不是戰(zhàn)略管理部門要寫報告，因為戰(zhàn)略是各個業(yè)務單元來做，是一把手的責任，戰(zhàn)略管理部門最重要的是要把DSTE（英文全稱Develop Strategy to Execute，即從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行）的流程建起來，這個流程是華為十二大流程里面最簡單的流程，并且不需要IT系統(tǒng)支撐，DSTE流程是用日歷的方法進行管理和驅(qū)動的。華為制定SP并監(jiān)控SP的落地主要通過三類會議：規(guī)劃和討論會、戰(zhàn)略健康度審視會（半年開一次）、戰(zhàn)略執(zhí)行審視會（半年開一次）。規(guī)劃和討論會：從戰(zhàn)略開工會開始，戰(zhàn)略管理部門驅(qū)動各個業(yè)務單元開始做戰(zhàn)略，各業(yè)務單元根據(jù)公司的戰(zhàn)略指引進行市場洞察、對洞察到的機會點由區(qū)域營銷和產(chǎn)品研發(fā)進行討論、PK、共識和互鎖，機會點確定之后進行業(yè)務設計并分解形成關鍵任務，同樣也需要區(qū)域營銷線和產(chǎn)品線進行討論和互鎖，這個環(huán)節(jié)會持續(xù)4-5個月，中間進行的各種會議就是規(guī)劃和討論會，最重要的目的只有一個：對機會點和戰(zhàn)略規(guī)劃達成共識。戰(zhàn)略健康度審視會：通過半年開一次會議來審視做的事情是不是正確的。因為戰(zhàn)略是面向未來不確定的事情，需要根據(jù)未來發(fā)展情況不斷迭代、調(diào)整和刷新，需要看關鍵內(nèi)部外環(huán)境有沒有變化，關鍵假設有沒有變化。如果有變化，可能需要對戰(zhàn)略的定位、方向、節(jié)奏和路徑要微調(diào)，解決戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏的問題。戰(zhàn)略執(zhí)行審視會：假設戰(zhàn)略都是對的，看戰(zhàn)略是不是執(zhí)行到位，動作是不是到位，每個措施是否達到了衡量指標，資源配置是不是到位，上下級的相互承諾有沒有什么問題。
職能2：市場洞察
華為戰(zhàn)略管理部門第二個職能：MI-marketing insight，也就是市場洞察的職責。華為戰(zhàn)略管理部門負責通過市場洞察看行業(yè)、看競爭、看客戶等，這就相當于華為公司的一雙眼睛和兩雙耳朵。如果把市場洞察做好了，會厲害到什么程度呢？它可以直接挑戰(zhàn)業(yè)務部門，說你的KPI在行業(yè)里面表現(xiàn)太差，或者我們設定的目標太差，完全把業(yè)務搞得明明白白。但華為戰(zhàn)略管理部門的市場洞察并不是隨便寫幾篇報告就可以，而是要建立3個庫：行業(yè)數(shù)據(jù)庫，競爭對手數(shù)據(jù)庫，客戶的數(shù)據(jù)庫，用這些承載市場洞察的職能。建立數(shù)據(jù)庫后進行動態(tài)刷新，不論是各個部門他們需要什么樣的信息，華為戰(zhàn)略管理部門都能提供。一旦哪個部門說找不到數(shù)據(jù)，戰(zhàn)略管理部門就要承擔一定的責任。
職能3：戰(zhàn)略專題管理
華為戰(zhàn)略管理部門第三個職能：戰(zhàn)略專題管理。面向未來不確定的課題，每一年做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候要向上溝通，問下領導心中沒想清楚的事情是什么；同時需要向下溝通，搜集各業(yè)務部他們認為未來不確定的事情是什么。比如，華為要不要進入汽車領域？三大運營商未來的發(fā)展及戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？華為公司的歐洲戰(zhàn)略是什么？是把歐洲像美國一樣看待還是像中國本土一樣看待？華為公司的云業(yè)務是重資產(chǎn)投入的，到底應該怎么定位？這些問題梳理出來之后就形成戰(zhàn)略專題管理的清單，交由管理團隊排序，排序完成之后，分為兩條路徑，一條是業(yè)務部門去回答，另一條就是戰(zhàn)略部門要研究，叫做deep dive。每個戰(zhàn)略專題要立項，按照里程碑進行審視。如果戰(zhàn)略專題搞清楚了，輸入到下一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃中；沒有研究清楚的繼續(xù)研究，有的覺得沒有必要了就停止。組織進行定期審視。
職能4：產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設
華為戰(zhàn)略管理部門第四個職能：產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設。第一，要從事一個行業(yè)、混圈子，比如混到高峰論壇傳遞什么信息，發(fā)言稿都需要戰(zhàn)略管理部來寫。第二，按照公司要做合縱連橫。還有一個就是建立自己的合作伙伴生態(tài)圈，并購策略，上游、下游建立合縱連橫的關系。
職能5：投資組合管理及績效政策
華為戰(zhàn)略管理部門第五個職能：投資組合管理及績效政策。華為的投資組合管理及績效政策到底是什么呢？比如，華為公司之前是賣產(chǎn)品的，現(xiàn)在要賣云業(yè)務，為了使云賣得好，戰(zhàn)略管理部門出一個政策：賣一個云，給員工算5倍績效，也即內(nèi)部KPI要做激勵，對戰(zhàn)略進行績效牽引。更進一步來說，華為公司有A、B、C、D產(chǎn)品，A和B都可以自己賣，有時候A可以嵌入到B里面賣。那A和B的結算價要怎么算，就需要戰(zhàn)略管理部門出一個政策，不要讓雷鋒吃虧，最后的績效結果是由人力資源部來管。投資組合管理也即是給A、B、C、D配置什么樣的資源。
職能6：制定戰(zhàn)略指引
華為戰(zhàn)略管理部門第六個職能：制定戰(zhàn)略指引。華為戰(zhàn)略管理部門在做戰(zhàn)略規(guī)劃之前，要從集團層面做一個戰(zhàn)略指引，對集團掙了多少錢要心中有數(shù)，對各個業(yè)務板塊要有一個大致的牽引。比如，華為有三大BG：Carrier Network BG(運營商BG) 、Consumer BG(消費者BG)、 Enterprise BG(企業(yè)BG) 。企業(yè)BG以規(guī)模擴大為中心，要跑馬圈地；消費者（終端）BG發(fā)展1+8+N的生態(tài)，要砍掉一些沒有庫存的型號；運營商BG，必須以ROA（英文全稱Return On Assets，資產(chǎn)收益率）提高人效。華為戰(zhàn)略管理部門要在此基礎上提出總體牽引：網(wǎng)絡安全能力要很強，供應鏈的安全要保障，軟件能力要上檔次。
職能7：戰(zhàn)略安全
華為戰(zhàn)略管理部門第七個職能：戰(zhàn)略安全，也即要有保證公司生存底線的思維。比如，華為公司的價值主張是“上不碰數(shù)據(jù)、下不碰應用”，對于涉及到侵犯用戶個人隱私安全及信息安全的，華為公司絕對不碰，否則觸碰了華為公司的底線，華為公司的數(shù)據(jù)是不出手機的，這就是戰(zhàn)略底線。
華為依托戰(zhàn)略管理部門7大職能，從戰(zhàn)略前期的市場洞察、戰(zhàn)略規(guī)劃制定及落地、戰(zhàn)略指引、專題管理、產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設、投資組合管理及績效政策、戰(zhàn)略安全，建立了一整套科學的戰(zhàn)略管理體系，始終保證華為走在方向大致正確的道路上，抓住每一個行業(yè)價值轉(zhuǎn)移的機會，取得了巨大的戰(zhàn)略成功，促進了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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